Management : théorie et pratique

Management : théorie et pratique

1. Le management: definition et évolution

Dans son acception économique, le verbe “manager” signifie “diriger une affaire”. Les synonymes les plus proches sont administrer, conduire, gérer. Manager vient en effet de l’anglais –to manage- qui signifie diriger, conduire, administrer, manier mais aussi parvenir à s’arranger, se débrouiller. Le substantif “management”est défini comme “l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise”. Quant au manager lui-même, il est assimilé à un chef, un dirigeant.

Malgré un emploi souvent abusif et sans nuance, le verbe “manager” introduit au moins trois nuances essentielles qui permettent de le distinguer nettement du fait de “gérer”:

implicitement, la notion de management fait référence à un contexte plutôt dynamique, en mouvement, qui oblige à des choix non déterminés à l’avance et non programmables, à prendre des initiatives en fonction du contexte, à réagir à des situations nouvelles, voire à les anticiper. Ce n’est pas un hasard si le terme est utilisé de plus en plus systématiquement depuis que l’environnement concurrentiel est considéré comme toujours plus complexe et turbulent; il est ainsi appliqué à toute une série de thèmes qui se caractérisent justement par l’incertitude, l’instabilité, le risque: management stratégique, management de projet, management de l’innovation, management interculturel, management des compétences etc. A priori, donc, la signification du verbe “manager” a pris ses distances avec l’acception courante du terme “gérer”, ce dernier étant caractérisé contraire par l’idée de routine, de stabilité, de mise en oeuvre appropriée d’outils et de principes fondés sur une approche rationnelle de l’organisation.

* de plus, la notion de management valorise le rôle de la personne qui agit: les caractéristiques mêmes du manager sont au moins aussi importantes que la pertinence des techniques qu’il manipule. Certes, le bon manager sera bien celui qui saura utiliser de manière efficace ses connaissances théorétiques et les instruments pratiques qu’il a à sa disposition; mais les principes et les outils ne sont rien indépendamment de la personne qui le choisit, les met en oeuvre de manière opportune, les modifie ou les transgresse, le cas échéant. Autrement dit, contrairement à une tendance récurrente dans la littérature de gestion, le management ne se réduit pas à un catalogue de théories et de bonnes pratiques. C’est aussi un ensemble de comportements, de savoir-faire, par définition peu normés et difficilement formalisables. C’est une compétence qui ne s’acquiert pas seulement par l’apprentissage classique, formation et expérience; elle résulte de caractéristiques intrinsèques des individus, innées pour certaines, et qui souvent n’apparaissent et ne sont validées que lorsque l’individu est en situation concrète de manager.

* non seulement la notion de management renvoie à la personne même du manager, mais elle fait référence, implicitement, aussi aux personnes managées. Certains auteurs le définissent d’ailleurs comme la manière dont sont mises en oeuvre les ressources humaines de l’entreprise par son encadrement. Depuis les travaux d’auteurs comme Douglas Mc Gregor, on sait que :

- la conception que les dirigeants ont de la nature humaine influence leur leadership, c’est-à-dire leur mode d’exercice de’autorité et, à l’inverse,

- la façon dont réagissent les individus dans l’organisation oriente le style de leadership des dirigeants.

Il existe bien une relation dialectique entre les acteurs du management, responsables et subordonnés, et cette relation est au coeur des problématiques du management. D’où l’importance accordée dans ce cours aux individus, aux relations sociales dans l’organisation, à la gestion des hommes et des compétences.

Manager, on le voit, suppose des connaissances théoriques, la maîtrise de divers principes et techniques relatifs au pilotage et à la gestion des organisations et suppose aussi des dispositions spécifiques des managers. Pour reprendre une expression convenue, le management est donc tout à la fois une science en raison des connaissances théoriques et des outils rationnels mobilisés, et un art car il fait appel à des dispositions personnelles et suppose intuition et créativité.

2. Le management – evolution du concept

Le manager doit aussi :

* prévoir, autrement dit envisager un programme adaptable afin de préparer l’avenir,

* organiser, activité consistant à mettre en place les structures et procédures nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise,

* coordonner activité consistant à assurer le lien et harmoniser les efforts des membres de l’organisation.

La mise en œuvre de ces activités du manager s’appuie, selon Fayol, sur une série de principes développés tout au long de son ouvrage. Certains de ces principes sont bien connus : l’autorité, la discipline, l’équilibre à définir entre centralisation et décentralisation, l’unité de commandement (« un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef »), la ligne hiérarchique(« la série des chef qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs »). D’autres principes évoqués par Fayol sont moins souvent relevés alors qu’ils ont une certaine modernité, par exemple le principe d’équité et surtout la valorisation de l’initiative,

3. Les managers, acteurs-clés des organisations

Les managers constituent un groupe large puisqu’il inclut non seulement les dirigeants eux-mêmes, mais encore tous les responsables de la ligne hiérarchique. Le «corps» des managers désigne donc toutes les personnes ayant autorité sur d’autres individus et disposant d’un pouvoir de décision. Fayol précisait d’ailleurs que l’administration (entendez : la fonction de direction) « n’est ni un privilège exclusif, ni une charge personnelle du chef ou des dirigeants de l’entreprise; c’est une fonction qui se répartit, comme les autres fonctions essentielles, entre la tête et les membres du corps social ».

Autrement dit, le management des entreprises est une activité plurielle et diffuse : l’étendue du champs d’intervention mes managers couvre un large éventail d’activités de nature diverse et n’est pas concentrée uniquement sur la ou les personnes ayant le titre de dirigeant. Dans le contexte actuel où le périmètre de l’entreprise est devenu une notion floue et où la pyramide hiérarchique est moins visible, il est plus difficile qu’à l’époque de Fayol de distinguer au niveau supérieur de managers dont le métier serait radicalement différent de celui des managers intermédiaires.

L’accomplissement de la fonction de Direction suppose donc (O. Gélinier)  que soient remplies les tâches de direction suivantes :

1. Connaissance des FAITS :

-prévision de l’évolution externe

-diagnostic des problèmes internes

2. Choix des BUTS :

-politiques (orientations qualitatives)

-objectifs (buts chiffrés et datés)

3. Organisation des MOYENS :

-programmes

-budget

4. Définition de la STRUCTURE des RESPONSABILITES d’exécution :

-communication des objectifs et programmes

-délégation

-coordination des équipes et groupes de travail

5. Conduite des HOMMES :

-choix

-perfectionnement

-motivation

6. Contrôle :

-mesures ou évaluation de l’exécution

-actions correctives

La plupart de ces taches de Direction impliquent :

-étude et prise de décisions complexes ;

-conduite de négociations, avec « art de vendre des idées »

-apport créatif d’idées et solutions nouvelles.

Le directeur général, le cadre intermédiaire et le contremaître sont tous trois des managers qui, à leur niveau, réalisent des tâches de clarification des situations, de planification, de programmation, de délégation, coordination et contrôle. Pour reprendre une typologie désormais classique, on dira que chacun d’entre eux, à son niveau, devra :

-organiser, c’est-à-dire mettre en place une structure: identifier les organes de l’entreprise et leurs liaisons ;

-animer, c’est-à-dire adopter un style de commandement, de principes de direction et de stimulation des personnes ;

- finaliser, c’est-à-dire déterminer la politique de l’entreprise, les objectifs qui lui sont associés et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.

La fonction de direction est donc diffuse au sens ou elle est partiellement décentralisable au long de la ligne hiérarchique. Parce qu’elle est plurielle et diffuse, la fonction de direction générale n’est donc pas aisée à appréhender. On aurait tort de croire qu’il suffit d’analyser l’activité du dirigeant pour cerner l’ensemble de la fonction. Cela dit, une telle analyse constitue une bonne entrée en matière: qu’il s’agisse d’une petite entreprise ou d’une société multinationale, la personnalité, le comportement du dirigeant, ses compétences, son mode d’animation, sa vision du monde, auront une influence évidente sur le devenir de l’entreprise.

Sans généraliser, il est normal de vouloir faire un portrait d’un manager. Que signifie donc aujourd’hui être manager ? Cela signifie savoir décider dans un univers mouvant, peu prévisible, ou les variables à prendre en compte sont multiples et hétérogènes, ou les acteurs en jeu et leurs attentes respectives sont nombreux, ou les frontières mêmes de la décision se sont élargies à l’extérieur de l’entreprise vers d’autres partenaires du projet industriel, du réseau. Dans un contexte incertain et imprévisible les outils rationnels ne sont plus toujours d’une grande utilité et les organisations s’en remettent alors au savoir-faire de leurs managers. Elles attendent donc désormais beaucoup plus de leurs managers parce que les principes de pilotage conçus rationnellement, voir scientifiquement, ne garantissent plus l’efficience.

Dans ces conditions, que signifie aujourd’hui être un “bon manager?”. Il est difficile à répondre mais souvent on considère que les missions essentielles aujourd’hui pour le “bon manager” d’une entreprise sont les suivantes :

- Manager son équipe: animer, pacifier, s’imposer

- Fidéliser ses collaborateurs: redonner du sens au travail et montrer qu’il sait garder ses collaborateurs;

- Maîtriser les nouveaux risques, en particulier face à la multiplication des recours en justice et, de manière plus générale à la judiciarisation des rapports sociaux;

- Être créatif, faire le plein d’idées neuves sans tomber dans les travers des modes managériales.

4. Les rôles des managers

Lorsqu’il tente de décrire la pression de manager, Mintzberg distingue 10 rôles, présentés dans le schéma ci-dessous. Selon l’entreprise et le niveau auquel se situe le manager dans la hiérarchie, le poids de ces rôles et leur combinaison ne sont bien sur pas les mêmes. Il faut préciser qu’il s’agit d’une présentation analytique des rôles du manager; dans la réalité certains d’entre eux sont difficilement dissociables.

Dans l’organisation, les managers disposent d’une autorité formelle. 'De cette autorité formelle découle un statut qui conduit lui-même à différentes formes de relations interpersonnelles et de ces dernières s’induit l’accès à l’information - l’information qui, à son tour, permet au manager de prendre des décisions et d’élaborer des stratégies dans l’organisation dont il a la responsabilité' (Mintzberg). De là découlent les dix rôles classés en trois grandes rubriques principales:

a)Les rôles interpersonnels: ils sont issus de l’autorité formelle. Ils sont les suivants :

* le rôle de symbole consiste à accomplir les tâches de représentation et de cérémonie au sein de l’organisation;

* le rôle de leader implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches des subordonnés en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation; le manager doit savoir adapter les besoins des individus, les encourager et les motiver, en conformité avec les buts de l’entreprise. La manière dont le manager utilise son autorité formelle pour y parvenir définit son 'leadership'.

* enfin,dans son rôle d’agent de liaison, le manager met en place ses sources d’information, aussi bien a l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise; l’observation montre qu’en général, les managers passent plus de temps avec leurs pairs et des personnes extérieures à l’organisation qu’avec leurs propres suboronnés.

a.Les rôles lies a l’information:

-dans son rôle d’observateur actif, le manager cherche et reçoit l’information; dans l’organisation, c’est souvent lui qui est le mieux informé puisqu’il est au confluent de toutes les sources d’information. Rappelons par ailleurs que celle-ci est la plupart du temps verbale, obtenue lors d’une conversation téléphonique, d’une réunion, d’une rencontre inopinée dans un couloir de l’entreprise ou dans l’antichambre d’un cabinet ministériel…

-Le manager est aussi diffuseur d’information: il les transmit, les distribue aux autres membres, de manière parfois sélective, certaines informations ayant un caractère privilégie.

-Enfin, le manager est le porte-parole de son organisation; c’est lui qui communique vers l’extérieur, à travers ses discours, ses déclarations, les informations relatives a son entreprise. Il contribue a façonner l’image que l’organisation donne d’elle-même et représente la vérité officielle de l’entreprise.

a.Les rôles décisionnels l’information est à la base des décisions que le manager va prendre; ces dernières seront d’autant plus efficaces que le décideur aura bien rempli les rôles lies à l’information. Le manager est avant tout entrepreneur; il doit améliorer l’organisation, prendre l’initiative de nouveaux projets, deviner les changements nécessaires.

Mais le manager n’a pas toujours l’initiative de changement; il peut y être contraint, soit par des pressions internes, soit par les pressions externes (exemples: grève, défaillance d’un fournisseur, insolvabilité d’un client…); il est alors dans son rôle de régulateur pour régler les problèmes ou encore de pacificateur pour apaiser les conflits interpersonnels ou interservices.

La gestion de perturbations de cette nature est un exercice d’autant plus difficile qu’on ne peut jamais anticiper totalement les conséquences des actions ainsi engages. En tant qu’entrepreneur, le manager est aussi le répartiteur de ressources: il décide ce qui doit être attribué, et à qui dans l’organisation; il doit constamment opérer des arbitrages et des choix quant à la manière dont les ressources sont affectées.

Enfin, dernier rôle, mais non le moindre, le manager est négociateur: négocie en interne et avec l’extérieur: le contrat d’engagement d’un cadre, les augmentations salariales avec les organisations syndicales, une subvention des pouvoirs publics, un contrat avec un fournisseur…

La réalité de travail des managers n’est évidemment pas la somme de ces dix rôles. Ces derniers ne sont pas aisément dissociables, nous l’avons dit.